HR，你那么拼命工作，為什么還是費力不討好？
日復一日，年復一年。HR們為了生計、為了社會地位、為了自我價值，工作在各行各業里，行走在人的浪潮里。
表面上看，HR很“風光”，面對招聘計劃，員工薪酬等一系列工作內容上，HR都是很拼命的在工作，然而令HR不解的是，縱使自己這樣拼命地工作，為何結果還是沒改變——不是雇主不滿意，就是員工不滿意。HR需要聰明地工作，而不要拼命地工作。如何做到聰明地工作，而不是拼命地工作呢？有些辦法不妨大家試試。有人會問，現在的HR管理工作，早就不是傳統的人事管理了，還需要去診斷企業是還是不是嗎？很多企業還是沿用傳統的人事管理模式，尤其是民營企業相對偏多。這類企業把人事部定位在企業的執行部門，人的事務處理部門。所以診斷企業還是很有必要的。因此，如果企業是人事管理模式，就做人事管理，把事務性的工作做得相當扎實，這樣的HR就很優秀了。而不要去試圖建立、開展、推行、變革等等人力資源管理體系。事實上，很多人事經理工作不順，多數是企業根本就不需要這么做的原因所在。俗話說，“不打無準備之仗”。做工作也一樣，時機成熟時就干，不成熟時不干。把人事基礎工作做扎實后，企業也開始有章法的運作了，這個時候可以開始思考引入“人力資源管理體系”問題，并且是企業接受就做，做一個成功一個。這樣循序漸進地開展，工作會變得越來越輕松。現在有一種提法叫做“人力資源管理者是企業的戰略伙伴”，其出發點沒有錯。但是，無論從HR工作的為人低調方面，還是實際工作環境方面，都要看是否具備“戰略伙伴”條件。一般來講，職位是人力資源總監的和大型企業、管理比較規范的企業，從企業 “戰略伙伴”的角度思考和工作比較合適。除此之外，企業環境不支持你的“、“戰略伙伴”定位，就沒有必要把自己定得很難工作的位置上，會很累。企業比較重視銷售經理，因為他們是“掙錢的”；重視財務經理，因為他們是“理錢的”；重視采購經理，因為他們是“花錢的”；重視生產經理，因為他們“造錢的”。這些都是企業的主營業務部門。因此，HR在工作中，不以領導者的身份，更不以決策者的身份，而是以服務者的身份出現在企業各個層面，讓企業的關鍵部門，關鍵人物開心地工作，為他們服務好，就是最大的貢獻。至于自己是不是“戰略伙伴”角色和狀態就無關緊要了。另外，從企業或雇主的心理角度上講，要想成為他們的“戰略伙伴”、“參政議政”，不是很能接受的。相反，把你的服務做到“極致”——要人就有人、要信息就有信息、要公眾形象就有公眾形象，他們會把你當“寶貝”。HR管理，長期工作如此，應該說是“駕輕就熟”的。但是，如何把工作做得更有成效、更節約成本和更縮短時間，是需要不斷創新和大膽設想的。比如，招聘“市場部經理”的招聘信息，按一般的寫法，主要是寫該職位的“工作職責和任職要求”及公司的簡介，如果你能增加一些創新的信息予以發布，可能收獲會更好。只要HR聰明地工作，很多構思都會出現。誰說過HR的工作模式只有一個？HR平時工作，要有一個良好的習慣，就是“PDCA” 法——“計劃、實施、檢查、評估”。不過建議大家，不妨在做好工作計劃后，先做結果的預測評估。如果評估后的結果與企業需要的目標不符，甚至有可能有副作用的話，則寧可不執行計劃，哪怕計劃做的很好，花了自己很多心思，也要學會“放棄”。通常大的項目實施前都有一個可行性分析論證環節，不妨也引入平時的工作習慣之中。比如，企業希望通過開展績效管理工作，達到提高員工工作積極性的目的，結果是希望增加企業的經濟效益。于是，人力資源部制定了計劃，并啟用KPI方式進行績效考核，也有一系列的考核表單進行操作。但是，實施后效果不好，部門主管怨聲一片，員工不僅沒有提高士氣，反而有抵觸情緒，自然老板不滿意了。拋開客觀種種原因外，如果我們做了事先的計劃實施的預期結果評估，就會發現很多漏洞，把不足的地方加以改進后再實施，效果一定會好一些。這種不做評估的工作計劃，倉促上馬，不僅“吃力不討好”，而且，自己再拼命干也無濟于事。要想讓HR的工作獲得雇主的認可，員工的認可，不是一樣容易的事。但是，只要夠聰明，不蠻干，還是能夠有成就感的。那就是——“不做失敗的事”。如果能讓自己的每一項工作個個都成功，不失敗。自然，你就會得到很多朋友——稱贊你的雇主、支持你的部門主管、喜歡你的員工。這不就是我們希望的工作氛圍么？有一點，很理解有些企業里的HR管理者的處境，他們的工作有時候不可能按照正確的程序去辦，甚至不得不去做一些“事與愿違”的“違法事情”。遇到這樣的情況，自己也大可不必抱怨，坦然面對，是誰的錯就誰的錯，或者說做一些“替雇主承認錯誤”的事情。而無須做任何糾正錯誤的努力，這種努力只會是徒勞。圖片來源：網絡
內容來源：HRCouncil（ID：HRCouncil）
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