HR：建好公司人才儲備庫
人力資源管理因在企業管理中承擔著重要任務,在戰略實施階段扮演著重要的角色,如果能夠引入科學的方法將其積極的作用充分發揮出來,可以促進企業戰略目標的實現。企業家型的人才：企業家的定義是敢于跨越自身領域去拓展新事業。例如：一個一直在做圖書裝幀的人，敢于涉足IT行業，去做一個他曾未接觸過的領域，這樣的人才就是企業家型的人才。這類人做事時，首先想到的不是尋求幫助，而是自我鉆研，并向對自己新事業有幫助的人討教。這種勇于創新，求學的精神就是企業家精神。職業經理型人才：這類人才能充分利用現有資源，最大程度使其發揮作用。能在自己力所能及的范圍內做出最大成績。專業技術型人才：這類人才能夠出色完成專業工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執行人員。雖然上述三種人才很重要，但也不要忽略基層人員。他們是在基層從事著具體內容的工作操作，其中也包括輔助人員、工人等。但他們卻是一切成功的基石。與上級或下屬之間發展出了一些私人關系，就要試著盡快改變上下級的現狀，因為這會影響你所做出的決定。小到辦公室軟件的運用，大到關于工作分配、機會晉升的決定。關鍵崗位和關鍵人員的確定必須要清楚，長、短期關鍵崗位要區分開，哪類人才可勝任，這二者有時是一致的，有時又不一致，有時關鍵人員雖然暫時沒有承擔關鍵崗位，但他屬于“潛力股”，這樣的人才可作為職業經理型人才的后備人選，并加以重視，對其制定特別的培養計劃。促進企業的變革和管理發展。人力資源部門應考慮到，企業目前所處的大環境，其發展方向以及企業今后發展所面臨的挑戰，根據上述為依據，不斷創新，開拓新項目，推動企業組織變革和組織發展。通過人力資源規劃和人力資源戰略管理，把人力資源納入到企業的整個經營發展規劃中，而不是簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執行部門。發現、培養企業家繼承人：國內做得好的公司大都是經過一個新的領導人、新的企業家的開拓創造。但如何從核心領域拓展到相關領域，如何做到持續發展，從中國做到世界，這就需要新的企業家，擁有企業家精神，能超脫企業現在擁有的資源，去創造更大的事業。建立有計劃的良好的內部培訓、選拔機制：通過實踐、通過工作，來判斷企業內部員工是否真正具備這種潛質，并將其真正培養成企業的接班人。建立強大的專業化職業經理人隊伍：企業不應只看重內部培養，也要吸收外部優秀人才。很多國外公司，進入國內市場前對其估計過于樂觀，無論財力人力的投入都很大，但由于東南亞金融危機對中國經濟產生了很大影響后，許多國外公司短期都呈現出發展平緩狀態，所以很多人才并沒有得到當初所預期的職位機會。這對國內的企業來說是一個契機。所以，企業應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創造。另外，對大學畢業生經理人的培養，也是外國公司通常采用的方法。國際知名大公司對大學生都有一個特殊的培養計劃，每年從畢業生中挑選，不是看專業，而是看其是否具備管理、領導潛能，通過一個特殊的培養計劃，三年或五年將其培養到一個經理層次。在人力資源戰略管理中，還要特別強調組織變革和管理發展。組織發展全球化日趨加強。現在很多大企業已跨越國界，在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業。企業跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業在跨文化、跨國管理時，更要注意組織的變革。技術發展日新月異。技術更新換代的周期正在呈現縮短。組織之間的合并、重組、協作、參股時有發生。企業在重組合并中，最重要是人員的變動和機構的調整。企業要適應更迅猛的經營環境的變化，就需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業的適應性。所以，適應環境變化，最主要的方法是調整組織結構，系統地更新管理觀念、領導方式，系統地創新管理模式、管理系統。營造豐盈的人才庫存,企業才有充足的活力持續發展。 戰略性人力資源管理從宏觀角度確定了與企業戰略、組織結構、組織文化相適宜的人力資源管理理念而人力資源戰略從微觀角度具體安排了人力資源實踐活動以匹配戰略性人力資源管理理念。兩者雖然在一些方面存在著差異但也存在著千絲萬縷的聯系。只有了解了它們的本質和關系才能在人力資源管理活動中合理、正確地運用它們從而給企業帶來持續的競爭優勢。圖片來源：網絡
內容來源：RHRCouncil
轉載：HR讀書（ID：HR_Reading）
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