HR創造價值必須要學會“兩條腿走路”
從2002年大學畢業參加工作以來，我在人力資源領域也摸爬滾打了十幾年，看到了很多中國本土企業的高速成長和人力資源行業的蓬勃發展，也接觸和認識了很多企業的HR同行朋友。無論他（她）們是人力資源專業科班出身，還是和我一樣非科班的半路出家，我發現有近90%的HR同仁身上都有一個共同的職業特點，那就是普遍都很重視對人力資源專業知識技能的積累和學習提升，“六大模塊”的修煉程度已被很多HR同仁視為其通往人力資源高階職業目標的起點和關鍵，“專業性”也成為了很多HR茶余飯后熱議的職場焦點話題。
但是，我還發現了另外一個職場現象，那就是絕大多數HR同仁在其所服務的企業地位和話語權并不高，組織影響力和個人薪酬待遇也并不理想，甚至有些HR部門和人員已成為了企業的“雞肋”。這是為什么呢？難道真的是大家認為人力資源不重要嗎？通過十多年企業管理實踐體會、感悟總結以及觀察反思，我認為答案是否定的，因為任何企業的持續健康發展都離不開“人”這一個核心資源和要素。很多HR同仁的工作價值不被企業認可和尊重，我認為有一個非常重要的原因就是大家總是習慣于“單腿走路”，即只關注到了人力資源管理本身，而忽視了對企業組織的整體關注和深入研究。作為人力資源從業者，學習和研究人力資源體系其實并沒有錯，但是如果大家把時間和精力僅放在了對“人力資源”的關注上，而忽視了對企業組織的關注和研究，我認為這是很難真正為企業創造出管理價值的。企業人力資源管理的真正目的是要驅動人為企業創造價值（或者是幫助企業實現階段性經營發展目標），而HR只研究“人”是遠遠不夠的，還必須要花大量的時間和精力去關注和研究自己所在的企業（組織），因為“組織管理”是HR做好“人力資源管理”工作的前提和基礎。所以，HR想要為企業創造價值，那必須要學會用“組織”和“人力”這兩條腿走路。要想“兩條腿走路”，我認為HR應該關注和掌握以下企業組織信息：HR應該知道自己的企業屬于什么性質？是國企，還是民企？是上市公司，還是非上市公司？不同性質的企業，其經營管理體制和人力資源管理機制建設是有很大差別的。我曾經接觸過一個HR朋友，他從國企跳槽到了民企發展，過去后直接把他們國企原來那套成型的人力資源制度體系給搬過去了，結果以失敗而告終。HR應該知道自己的企業目前正處在什么發展階段？是初創階段？成長階段？成熟階段？衰落階段？還是二次轉型創業階段？不同的企業發展階段，對人力資源管理工作的戰略要求和側重點也是有很大差別的。比如，處在高速成長期的企業，人員招聘和培訓職能發揮就非常重要。而處在初創階段的企業，如果你設計了一套非常成熟的全面薪酬激勵政策，那很可能是不合適的，也不一定能得到老板的認同和支持。HR應該對自己的企業組織規模和業務體量有所了解？是小微企業？中小企業？中型企業？還是大型企業？是單體企業，還是大型集團化企業？年營收在什么水平？不同規模和體量的企業對人力資源管理的戰略支持要求也是不一樣的。過去，我曾發現很多企業的組織架構設置存在著“小馬拉大車”現象，有一個不到150人的中小企業，組織架構設置上弄了一堆集團化企業和上市公司的設置思想，存在著嚴重的“組織虛胖”問題，最后導致企業整體人工成本費用偏高，而組織運行效率卻很低。HR應該知道自己的企業使命是什么？老板為什么要創辦這個企業？企業在社會上除了要經營賺錢獲取利潤外，還有什么社會價值可以發揮？不同的企業使命定位，對于人力資源管理訴求也不盡相同，一個有使命感的企業才會培養和塑造出有使命感的人力資源團隊。HR應該對自己的企業未來發展愿景有所了解？企業未來的定位和發展方向在哪里？要成為一家什么樣的企業？愿景目標離我們還有多遠？實現這個愿景目標，人力資源部門未來應該如何給予支持？一個沒有發展愿景目標的企業，其實它的人力資源管理本身也是迷茫的。HR應該對自己的企業未來長短期發展目標有所掌握？每年的經營計劃和預算目標是什么？要實現這些目標計劃，組織與人力資源管理方面需要采取哪些配套措施？企業的發展規劃其實是HR做好“人力資源規劃”的前提和基礎。一個戰略搖擺不定的企業，或者是一個連發展規劃或經營計劃都沒有的企業，讓HR部門做人力資源發展規劃那“純屬虛構”和“瞎扯”。HR應該知道企業實現愿景目標和年度經營計劃時，必須要強化哪些組織能力？不同的企業其商業模式不盡相同，而不同商業模式的企業其實現戰略愿景目標時對組織能力的要求也不一樣。比如，生產制造型企業，它的創新研發能力、生產加工能力和市場營銷能力建設就很重要；而連鎖零售型企業，它的門店開發能力、運營管理能力、后臺保障支持能力就非常重要。組織能力一般是通過企業的組織架構設計而體現出來的，所以觀察一個企業的組織架構圖關鍵要看它的“組織能力”布局，組織架構圖的價值不在于圖上畫了多少個部門和崗位，而在于其背后的組織運作關系和核心組織能力布局。同樣是組織架構圖，為什么華為和小米的設置卻截然不同，原因就在于他們的戰略定位和發展目標不同，對組織能力建設的戰略訴求也不盡相同。如果是集團型企業，HR還應該知道自己的企業屬于專業化企業，還是多元化企業？企業的整體組織管控模式屬于什么類型？總部對下屬分支機構采取的是集權式管控、還是分權式管控？公司的整體組織管控模式將直接影響到人力資源部門對總部和下屬分支機構的角色定位和管控模式選擇。HR應該知道實現企業經營發展目標，應該搭建一個什么樣的組織架構是最合適？設計和搭建組織架構的依據是什么？直線制、直線職能制、事業部制、矩陣制、混合制等組織結構類型，究竟哪種類型更適合自己的企業？究竟是正金字塔式架構好，還是倒金字塔式架構好？如何實現“崗位”與“人員”之間的高效匹配？如何通過架構合理管控人工成本？如何確保企業組織效能高效發揮？其實，組織架構設計并不是一件簡單容易的事兒，一張架構圖其實就是一張作戰地圖，它直接決定了企業的戰略目標實現，而科學高效的組織架構卻是HR開展企業人力資源工作的前提和基礎。如果是上市公司，HR還應該知道自己企業的整體法人治理結構是什么情況？董事會是否下設有人力資源相關的專業委員會？人力資源部門與公司董事會下設的人力資源專業委員會（比如提名與薪酬委員會）將如何進行日常人力資源工作對接和協作。HR應該知道企業在實現自己愿景目標的過程中，老板和團隊都應該倡導和遵循什么樣的核心價值觀？如何幫助企業統一員工的思想和工作行為？如何幫助老板打造企業文化軟實力和核心競爭優勢？通常，組織文化對人力資源管理有著很重要的影響，它決定了企業舉什么旗，喊什么口號，遵循什么樣的經營管理價值取向以及需要招聘什么價值觀的人來給企業做事，它對企業人力資源管理的策略和政策制定有著非常重要的導向性指引。如果HR對企業價值觀把握不準，那很可能會出現人力資源管理“跑偏”。組織機制對一個企業的良性運轉非常重要，它決定了一個企業是否規范和能否高效運轉，也是影響組織效能發揮的核心關鍵因素，它通常包括流程、制度和授權三大部分內容。而人力資源管理效能能否充分發揮，在很大程度上要受制于組織機制建設，這與人力資源管理中的績效管理工作關聯度較高，一個人在企業里能不能干好和允許不允許干好工作，也與企業的組織機制（工作環境）有極大關系。一個企業的成敗關鍵取決于老板，老板是企業最大的核心競爭力，也是一個企業最大的首席人力資源官。老板對企業人力資源管理工作的重視程度將直接影響到人力資源部門的工作狀態、戰斗力和影響力。所以，HR要關注和洞察老板，了解老板的想法、價值取向以及管理風格，站在老板和企業發展的角度去謀劃和布局人力資源工作，那人力資源工作才會得到重視和認可。任何一個企業其實都有自己的優勢和短板，也有其經營管理“痛點”，HR能不能發現和找到老板和其他業務部門的管理痛點，這對于HR價值發揮是非常重要的，我覺得HR平時干10件“雜事”也不如在關鍵時刻幫助老板解決一個“痛點”讓他們記憶深刻。工作中，不善于觀察和尋找痛點并幫助同事解決痛點的HR，我認為很難建立組織威信、影響力和價值認可。綜上所述，我認為人力資源管理工作其實不是什么人都能干好的，也不是大家只靠人力資源一條腿就能走好的，脫離了組織管理研究的人力資源管理其實就像無本之本，不能只研究“樹木”而不研究“土壤環境”，做好人力資源管理工作的前提就必須要先做好組織管理工作，“兩條腿走路”才會更容易為企業創造出管理價值。作者：韓召和
圖片來源：網絡
內容來源：中人網
轉載：中人網HR經理俱樂部（ID：hr90000）
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