領(lǐng)導(dǎo)者的最高境界：帶領(lǐng)員工走出平庸！
把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動他們?nèi)ネ瓿赡阆胱屗麄兺瓿傻娜蝿?wù)，卻不能幫他們發(fā)揮出自身的最佳水平。以下方法有助于帶領(lǐng)員工走出平庸，邁向成功。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會不斷向直屬部下尋求有創(chuàng)意的意見。這一做法不但對發(fā)展公司業(yè)務(wù)有利，而且還能很好地調(diào)動雙方進(jìn)行溝通的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于問問題。他會問，“如何讓顧客在我們這的購物經(jīng)歷，跟他們在我們的競爭對手那購物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購買更多的商品？對記住顧客名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎勵？有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊士氣，激勵他們?nèi)幦「玫匿N售業(yè)績？我們的員工會一起討論如何打造長期客戶嗎？在這方面你的看法是什么？”調(diào)動員工積極性技巧的高低跟你問問題的質(zhì)量直接相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問題。大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過；然后，把這種難過情緒作為負(fù)面動力來調(diào)動整個團(tuán)隊的積極性。這樣做是沒有用的。因團(tuán)隊目標(biāo)可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應(yīng)對挑戰(zhàn)，步步為營呢？大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調(diào)動你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時所能調(diào)動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現(xiàn)最好。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達(dá)成的約定對員工進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)者會就某些事宜和團(tuán)隊成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話題，也更容易些。經(jīng)理人通過約定對員工進(jìn)行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個職場成年人進(jìn)行合作的過程。四、應(yīng)用認(rèn)可——重申——跟蹤模式當(dāng)你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F(xiàn)時，可以用認(rèn)可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。首先要欣賞和認(rèn)可員工這個人，以及他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項和特殊才華。然后舉一個他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。經(jīng)理人通常很忙，他們忙著挑錯，然后對犯錯誤的員工進(jìn)行批評。這是大部分經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方式。這是一個習(xí)慣陷阱。和所有其他習(xí)慣陷阱一樣，采取些簡單的措施便可以走出這個怪圈。比如，在你準(zhǔn)備給某個團(tuán)隊成員發(fā)郵件或打電話訓(xùn)斥他時，先停下來想想他有哪些工作表現(xiàn)值得你在和他交流時對之提出表揚(yáng)。你應(yīng)該時刻牢記，正面強(qiáng)化是引導(dǎo)和塑造員工良好表現(xiàn)的有力工具。我始終明白顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)惟一的老板，所以創(chuàng)立了這樣的企業(yè)。我認(rèn)為，顧客有能力開除公司的任何一個人，他只要不來公司消費(fèi)，去其他地方購物就可以了。為什么不開始以此激勵你的員工呢？為什么不向他們展示當(dāng)他們把顧客當(dāng)真正的朋友一樣對待時的樂趣呢？員工與顧客的良好關(guān)系最終可能會成為貴公司的核心競爭力。作為經(jīng)理人，如果你不能鼓勵員工與顧客建立良好的關(guān)系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動并且激勵員工找到與顧客建立良好關(guān)系的途徑，顧客甚至?xí)蔀槟闵钪械摹奥闊被颉安豢杀苊獾臑?zāi)難”。公司經(jīng)營的最終目的在于很好地滿足顧客需求，讓顧客養(yǎng)成習(xí)慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識地與顧客建立起了良好關(guān)系的情況下，這一目的才能實現(xiàn)。一天當(dāng)中你有多少次問過自己，“在那次談話中我看起來有多大把握？”在與員工談話前有多少次你是問過自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開我辦公室時確信一切都會順利進(jìn)行，并且相信他有能力做好這項工作？”如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結(jié)合，你的團(tuán)隊就會變得不一樣。員工的思想狀態(tài)會變得更好。員工確實需要從領(lǐng)導(dǎo)身上尋找信心。但是很多時候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會感到整個團(tuán)隊被別人拿槍追著跑。經(jīng)理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點跑，快點跑……我遲到了，不好意思跟你見面我遲到了。”這些信息的問題在于它傳遞的不是一種信心。當(dāng)你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態(tài)時，公司的生產(chǎn)效率會因此而受到破壞。與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習(xí)慣，你就會看到它所帶來的正面效果了。為團(tuán)隊必須適應(yīng)的某些或所有改變向員工道歉的經(jīng)理人，實際上是在播撒打擊士氣、增加團(tuán)隊挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對團(tuán)隊健康不利。這種做法源自表現(xiàn)同情以博取認(rèn)同的潛意識，但結(jié)果卻讓整個團(tuán)隊成了受害者，極大地延長了團(tuán)隊適應(yīng)變化的時間。真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會不斷告訴員工身處一個不斷變革的企業(yè)中的好處。真正的領(lǐng)導(dǎo)者支持企業(yè)不斷進(jìn)行變革，不斷提高生產(chǎn)效率和創(chuàng)新水平。圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源： BSN荷蘭商學(xué)院上海項目中心
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