一個(gè)真實(shí)的案例：今天和大家分享的這個(gè)案例，是我去年給廣西一家企業(yè)輔導(dǎo)績(jī)效變革時(shí)，遇到的真實(shí)案例，他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場(chǎng)環(huán)境不好，公司已經(jīng)連續(xù)三年虧損，面對(duì)2016年，他們不知該如何來激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)盈利，企業(yè)真的已經(jīng)虧不起了！

這家公司每年都有幾千萬的營(yíng)業(yè)額，為什么會(huì)虧損呢？

調(diào)研分析

經(jīng)過深入的溝通和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)主要有2個(gè)原因：

一、產(chǎn)品毛利非常低，幾乎為零毛利

家電行業(yè)因受國(guó)美、蘇寧和電商影響，同質(zhì)性太強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)非常大，每臺(tái)家電銷售賬面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點(diǎn)實(shí)現(xiàn)少量的盈利；

二、企業(yè)負(fù)擔(dān)重：人效低、人工成本高

（1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；

（2）銷售員采用的是傳統(tǒng)的“底薪+提成”，底薪也高于同行許多，銷售員平均底薪為2400元；

（3）全公司固定的平均工資就達(dá)3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；

三、員工積極性差：后勤怠工嚴(yán)重，銷售員工動(dòng)力不足

（1）辦公室共10人

運(yùn)營(yíng)經(jīng)理1人

會(huì)計(jì)2人

文員1人

商務(wù)2人（對(duì)接廠家系統(tǒng)、對(duì)單等）

業(yè)務(wù)助理2人

庫(kù)管對(duì)接1人

行政人事1人

最重要的是，每個(gè)辦公室二線員工每天工作量不足3小時(shí)；

（2）銷售員工動(dòng)力不足原因有兩點(diǎn)

1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，

2）因?yàn)槭恰暗仔?營(yíng)業(yè)額提成”模式，所以員工銷售時(shí)只管數(shù)量不管質(zhì)量，大家普遍沒有毛利意識(shí)，每次銷售時(shí)都能找到諸多理由要求公司要進(jìn)行低價(jià)銷售！

解決方案

面對(duì)以上問題，我們做出了以下調(diào)整:

1、確認(rèn)目標(biāo)

2016目標(biāo)全公司只有一個(gè)目標(biāo)，那就是要止損盈利；

2、調(diào)整激勵(lì)

（1）藥方一：KSF薪酬績(jī)效模式

所有管理者采用KSF寬帶薪酬方式，根據(jù)2016年的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出每個(gè)管理者相應(yīng)指標(biāo)和激勵(lì)方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業(yè)目標(biāo)是一致的——止損盈利；

（2）藥方二：銷售員多元化激勵(lì)

1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據(jù)臺(tái)階進(jìn)行提成，最高達(dá)分配達(dá)50%；

2）設(shè)定月度、季度、年度目標(biāo)激勵(lì)；

3）采用小濕股分配法：讓掏錢入伙，一起完成年度毛利潤(rùn)目標(biāo)，一起分享成果；

3、減員增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企業(yè)保本點(diǎn)（本文重點(diǎn)）

關(guān)于二線員工，我們發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重人效浪費(fèi)，因?yàn)楫?dāng)初每一個(gè)員工在招聘回來的時(shí)候都是根據(jù)崗位需求來招聘的，因?yàn)槭嵌◢彾ň?，所以每個(gè)員工都只做份內(nèi)的事情。

我們決定打破傳統(tǒng)的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！

方案：我們對(duì)二線基層員工設(shè)計(jì)了PPV量化薪酬模式，將9個(gè)二線員工的全部工作都羅列出來，并且根據(jù)市場(chǎng)（內(nèi)部）進(jìn)行全部定價(jià)，結(jié)果我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：

• 9個(gè)人的全部工作按定價(jià)法只需要支付10890元

• 原來我們給9個(gè)人每月支付工資總合計(jì)為33895元

• 相當(dāng)于企業(yè)每月人工成本浪費(fèi)至少在23005元（還未包括社保、福利）

我們?cè)俑鶕?jù)時(shí)間分配法則，發(fā)現(xiàn)原來9個(gè)人的工作只需要2個(gè)人即可，所以我們決定優(yōu)化7個(gè)人，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗處理。

以上方案，在我們的支持下，通過溝通、宣導(dǎo)，2016年正式實(shí)施以上薪酬績(jī)效方式，快速的提升了企業(yè)的人效和銷售員工的積極性，直接下移了企業(yè)的保本點(diǎn)。

面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境不好時(shí)，企業(yè)一定要減負(fù)前進(jìn)，只有減負(fù)才有資本和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗，才能談到基業(yè)長(zhǎng)青。

總結(jié)建議

每個(gè)月到企業(yè)都輔導(dǎo)績(jī)效變革，我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)因?yàn)槎◢彾ň帲远加袊?yán)重的人效浪費(fèi)問題，人效浪費(fèi)大，哪里有能力給員工加薪呢，不能給員工高薪，又哪里能找到優(yōu)秀的人才呢？

本來是“工作越多，才要員工越多”，結(jié)果卻是”因?yàn)閱T工太多，導(dǎo)致工作越來越多”！古人云：一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝，看來是確實(shí)存在的。

看看，馬云是怎么提升人效的？

2011年，阿里的HR從所有部門要招聘計(jì)劃，各個(gè)項(xiàng)目部、事業(yè)部提計(jì)劃，數(shù)據(jù)報(bào)過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結(jié)果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計(jì)劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，阿里招聘計(jì)劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。

到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個(gè)人，走一個(gè)才可以增加一個(gè)，不走人就不招人。

今天的時(shí)代，不是人口紅利的時(shí)代，而是人效的時(shí)代，沒有科學(xué)有效的分配激勵(lì)機(jī)制，人效的浪費(fèi)將會(huì)是企業(yè)最大的隱性浪費(fèi)，這個(gè)問題也是企業(yè)主們應(yīng)該馬上需要解決問題！