學員填寫的課堂反饋問卷，從本質上講沒有太大用處。評價講師講的好不好，和學員學的好不好，沒有直接的相關關系。這里的關鍵是管理學員的預期。我比較堅持的一個觀點是，只讓有問題、有痛點的學員來聽課，我們不培訓沒有問題的學員。這意味著我們做課程調研不能做的太空泛，一定要去挖掘他面臨的真正問題。

　　業務主管、學員直接上級，通常可以為我們提供大致的問題描述。我們還需要深挖學員個人的痛點，只有問題跟學員個人直接相關，學員才會有動力來學習，學習的效果才有依據。如果學員來的時候沒有預期，培訓效果從何談起?帶著問題來，帶著答案(思路)走，帶著同學網絡走(持續研討交流)，這才是最有說服力的培訓效果。簡單來說，學員影響了培訓針對性的口碑。

我們一定要想一想，如果講師說一次培訓組織的好，他是基于什么原因說好呢?講師本人發揮的好，學員積極參與，讓講師有成就感，這會帶來好評。這就夠了嗎?建議大家再深挖一下。如講師的榮譽感，是否可以通過別具一格的方式來包裝講師呢?如講師的被尊重感，是否可以邀請講師來對學員做潛質和能力的評價呢？

　　如講師個人的成長感，我們是否設計了科學、嚴謹的磨課過程，讓講師也提升了自己的水平呢?當培訓組織者，能夠從課程結構、內容安排、教法設計等環節上引導講師不斷優化課程時，講師一定會覺得不虛此行。企業內部的講師，通常都是某領域的骨干、專家，也意味著他們是某種程度的內部意見領袖。培訓專業性的口碑，講師有很大的發言權。

從培訓組織的角度看，直接上級支不支持，直接影響學員對培訓的重視程度。作為培訓組織者，我們要思考直接上級希望從培訓中得到什么，我們如何滿足他們的需求。在實踐中我們發現，直接上級往往有兩個普遍的需求：

　　(1)本部門的問題是否能找到解決的思路;

　　(2)其他兄弟部門是否有可供借鑒的地方。

　　這也就意味著，我們在培訓設計中，我們可以通過行動學習、案例研討等設計，讓公司內的優秀實踐和優秀案例匯集起來，形成可供借鑒的Know-how。除此之外，學員給團隊的轉訓，也是直接上級的普遍期望之一。通過給學員提供完整的課程資料(講師講義、案例、素材等)，協助學員內化并在小團隊轉訓，培訓的效果就實現了二次、甚至是多次傳播。

　　顯然，這是多贏的局面。從某種程度上講，學員的直接上級會用腳投票——即是否同意學員參訓，或是否積極推薦學員參訓，來表達自己對培訓效果的評價，這事關培訓支持度的問題。

這個是非常容易被忽視的群體。我們常說造“勢”，“勢”指的不僅是直接相關人的勢，也包括圍觀者的勢。如今很多熱點事件的發酵傳播，都是借助了圍觀的力量。一個個不經意的轉載、點贊的動作，無形中就助推的一種輿論的力量。對于培訓來說，我們要思考的是如何借勢，因勢利導。比如培訓成果的有形化、顯性化，如果還僅僅停留在讓學員寫個學習心得的層面，那就太落伍了。

　　利用微信朋友圈、微博、企業內部論壇等，鼓勵學員將學習成果以某種形式呈現出來(培訓晴雨表、業務百寶箱、FAQ錦囊等)，并輔以適當的激勵措施(如積贊、蓋樓等)，就比較容易調動起其他員工的關注度和興趣度。圍觀的人越多，坐在教室里的學員就回越有成就感。人性不就是如此嗎?當培訓活動被頻頻圍觀時，培訓就不僅僅是培訓了，而是上升到了組織學習文化了。這是培訓文化性的問題。

之所以把公司高層放到最后，因為高層往往不一定直接參與培訓的環節，他們通常是從不同渠道來了解培訓的效果。除了培訓管理者定期的工作匯報外，高層更希望聽到的是來自一線的聲音。當我們做好了學員的口碑、講師的口碑、學員直接上級的口碑，甚至是非學員的口碑，公司高層自然會對培訓效果有積極的判斷。其實很多高層判斷培訓效果的標準很簡單，就是做了是不是有價值。這種培訓的價值感，往往不是基于量化的數據，而是心中對于投入產出比的天平。