幾乎所有的企業(yè)都有的制度是績(jī)效管理制度，大部分的企業(yè)在現(xiàn)今，也能設(shè)定明確可衡量的組織KPI并層層下放連結(jié)至事業(yè)處、部門、及個(gè)人的KPI。

績(jī)效管理的最終目的就是：藉由一系列的規(guī)劃、設(shè)定、及定期檢討，促使個(gè)人、部門達(dá)標(biāo)，進(jìn)而事業(yè)處及企業(yè)可以達(dá)標(biāo)。

績(jī)效管理真的有發(fā)揮它應(yīng)有的作用嗎？讓我們來看一下一些調(diào)研數(shù)據(jù)：

• 雖然88%的企業(yè)都有績(jī)效管理制度，但有71%的企業(yè)認(rèn)為他們的績(jī)效管理是需要改進(jìn)的⁽¹⁾。DDI近期的全球領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研報(bào)告(Global Leadership Forecast)，根據(jù)1400個(gè)參與調(diào)研的企業(yè)，只有12%認(rèn)為他們的績(jī)效管理制度是有效的。

• 根據(jù)The Conference Board最近一期的調(diào)研，只有35%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理制度對(duì)達(dá)成事業(yè)結(jié)果有幫助，更只有20%的使用者對(duì)于現(xiàn)在有績(jī)效管理制度是滿意的。

根據(jù)我多年為企業(yè)內(nèi)高層及中層主管授課及咨詢的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于是什么讓績(jī)效管理制度失敗，我有一些發(fā)現(xiàn)：

數(shù)據(jù)來源（1）：Performance Management 2015: Coaching for Development Needed, Brandon Hall, 2015

“認(rèn)為一年兩次的績(jī)效評(píng)估，可以提升績(jī)效。”

績(jī)效管理的目的是為了協(xié)助同仁達(dá)到所承諾的績(jī)效，但大部份的主管只把重點(diǎn)放在“評(píng)估”，但評(píng)估不會(huì)提升績(jī)效，不間斷的反饋及輔導(dǎo)才能提升績(jī)效。壞消息是，只有40%的主管具備反饋及輔導(dǎo)的技巧。

“關(guān)注在系統(tǒng)程序多過于關(guān)注人。”

如前所述，若目的是為了協(xié)助同仁達(dá)到績(jī)效，但企業(yè)內(nèi)不論HR及主管同仁卻花的大量的時(shí)間及金錢，在定制績(jī)效管理系統(tǒng)，并在系統(tǒng)上填表格。

在我們的調(diào)研中，我們問了93個(gè)HR主管，績(jī)效/人才系統(tǒng)對(duì)于提升績(jī)效管理程序的效率的影響有多大，只有30%的主管回復(fù)對(duì)于提升效率有幫助或很有幫助。我們另外提問系統(tǒng)對(duì)于提升績(jī)效管理的有效性的幫助有多大，只有21%的主管回復(fù)有幫助或很有幫助。

系統(tǒng)不會(huì)協(xié)助你了解問題，改善績(jī)效，對(duì)談才可以。著重在系統(tǒng)及程序表格上，也降低了主管及同仁對(duì)管理績(jī)效的承諾感，他們只會(huì)認(rèn)為這是無用的文書作業(yè)。

“混淆了績(jī)效管理(PERFORMANCE MANAGEMENT) 與獎(jiǎng)懲管理 (CONSEQUENCE MANAGEMENT)讓這個(gè)不討喜的工作變得更困難。”

沒有任何一個(gè)主管天生喜歡績(jī)效評(píng)估、績(jī)效復(fù)核、績(jī)效對(duì)話這種工作。讓我們?cè)倩氐娇?jī)效管理的目的，就算是一年兩次的績(jī)效評(píng)估，側(cè)重點(diǎn)都應(yīng)該放在“回顧過去，展望未來”。

也就是說，同仁與主管的對(duì)談，應(yīng)該要能找出成功為何成功？如何保持或善用？失敗為何失敗？如何改善？這樣才是對(duì)提升績(jī)效有意義的對(duì)談。

但在制度的設(shè)計(jì)上，整個(gè)對(duì)話的焦點(diǎn)必須放在“評(píng)估” – 也就是“優(yōu)良可劣差”得分出個(gè)高下，更慘的是，大部份的企業(yè)還規(guī)定“強(qiáng)迫分配 (Forced Distribution)”，也就是只能有多少百分比得優(yōu)。

以此類推。企業(yè)為什么要這樣做？因?yàn)榇蟛糠值娜肆Y源混淆了績(jī)效管理與獎(jiǎng)懲管理，需要強(qiáng)迫分配是因?yàn)樾枰稣{(diào)薪及獎(jiǎng)懲決定；但績(jī)效管理的產(chǎn)出只是獎(jiǎng)懲管理一部份的考慮因素，而企業(yè)卻多半本末倒置的以獎(jiǎng)懲管理為目的來設(shè)計(jì)績(jī)效管理的方法。

所以，試想，若是這樣，就已經(jīng)只有一年兩次的談話了，這樣的談話又如何能夠讓同仁及主管能夠有承諾感？又如何讓同仁被談完后，充滿持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力？而評(píng)分不能提升績(jī)效，源于內(nèi)在想要持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力才能提升績(jī)效。

“認(rèn)為KPI的達(dá)成是績(jī)效管理的一切。”

其實(shí)，一個(gè)好的績(jī)效管理，在制度設(shè)計(jì)的層面，是可以達(dá)到多重目的的：

• 協(xié)助管理公司重要的價(jià)值觀/行為

• 發(fā)展同仁的能力

• 為高潛人才選擇，提供重要的數(shù)據(jù)

• 做為培訓(xùn)需求分析的來源

所以，一個(gè)好的績(jī)效管理應(yīng)該包含三個(gè)部份

• 設(shè)定結(jié)果的期待(KPI)

• 設(shè)定能力/行為的期待

• 設(shè)定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

而現(xiàn)今的績(jī)效管理大多放了太多的比重在 KPI的達(dá)成，卻乎略了一個(gè)最重要的因果關(guān)系：“達(dá)成或不達(dá)成結(jié)果的原因通常跟能力/行為有關(guān)”。

如：一個(gè)同仁總是達(dá)不到時(shí)間效率類的KPI，很有可能是跟他“時(shí)間規(guī)劃管理”的能力不好有關(guān)。

回到目的若要能提升績(jī)效，那么，在設(shè)定績(jī)效期待時(shí)，就必須讓同仁明了能力與結(jié)果的關(guān)系，并明確同仁需要發(fā)展的能力，訂定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并在過程中持續(xù)提供反饋及輔導(dǎo)。