人力資源盤點是公司人才管理的第一步，在這個過程中，包括以下內容的準備：
一、人才的分類標準設定；高潛人員、骨干人員、高績效人員等等定義都是不一樣的，就高潛人員而言，價值觀的考量就很重要，而每個公司需要的價值觀又不盡相同。標準如果設置的太高，得出的高潛人才比例就會偏小，若太低，則會導致高潛人才太多，到底多少算是合適呢？與所處行業有關，如高科技公司，可能設定為20%比較合適，如若是生產型公司，則10%以內較為合適。
二、各個緯度人才的質量與數量分析：如學歷、年齡、司齡、性別分布、不同業務部門間的人員數量與質量分析對比，如不同分公司的人員與產值情況對比分析、不同地區GDP和各對應分公司產值對比分析，有時還包括中高層管理者的比例、管理輻度等情況分析等等。
三、行業分析及同行業的對標情況：如本行業的發展軌跡，前景，平均參數等宏觀情況分析，本行業的人均生產率、人均成本、人均產值等數據分析，標桿企業的人力資源現狀等，用以了解本公司的人力資源使用效率和水平的情況。
四、人員異動情況分析：包括主被動離職率、內部調動情況、核心人員流失率及原因分析等。
五、接班人計劃的實施情況：包括內部晉升情況、個人發展計劃的完成情況、接班人計劃后備庫的情況分析。
人才盤點工作如果要做好的話，只是盤點以上情況是不夠的，做到以下四個方面是關鍵：
關鍵之一：與公司的戰略關聯
人力資源工作離不開對業務的支持，一切以公司戰略為中心，所以盤點的第一步其實是回顧公司的戰略實施情況，從公司戰略的需要得出組織能力的需要，從而得知人力資源的缺口在哪里，以及需要加強的部分在哪里。
關鍵之二：最高管理層的參與
人的管理是每一個管理者的首要責任，因此這項工作如果沒有他們的參與就不要去做了，因為就算做了也是沒有效果的。一個合格的最高管理層都要花一定的時間來盤點他們所管理的人力資源的現狀，杰克.韋爾奇說他作為最佳CEO的原因是他花了85%的時間在管理他的下屬和員工。通常而言，有效的人才盤點需要全體最高管理層每個季度花至少一天的會議時間來進行。
關鍵之三：詳細的事前準備
人力資源盤點的內容一般包括：標準的定義，數據的收集，不同緯度的數量、質量、結構分析，原因的探討，會議中解決方案的提出，行動方案的制定，落實責任人和制定成功的標準。這部分的內容可以參考前面的內容來制定，具體與每個公司的業務戰略有關。
關鍵之四：定期的回顧
人力資源盤點的真正目的在于如何讓人力資源幫助公司戰略目標的實現，因而定期的回顧是非常關鍵的，隨著互聯網對傳統產業的改造與快速滲透，企業終將發現人力資源才是真正的第一生產力，定期回顧這種資源的現狀和發展的需求將會成為企業的一種常態，否則，戰略的落地將會成為一個空談。
來源：葉阿次