HR，找回你的優(yōu)勢吧

在上世紀(jì)50年代的調(diào)查中，人力資源曾被視為“最具魅力的領(lǐng)域之一”，根據(jù)沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授Peter Cappelli，當(dāng)時在IBM、百事可樂、AT&T這樣的知名企業(yè)里，HR的地位非常高，“他們有著毋庸置疑的決定權(quán)。”而現(xiàn)在圍繞著HR的光環(huán)似乎不再那么閃耀。企業(yè)的HR部門發(fā)現(xiàn)自己在許多關(guān)鍵決策上總是“局外人”。那么該如何扭轉(zhuǎn)這種局面呢？

如今，在科技至上的大環(huán)境下，HR和其他炙手可熱的“新寵”部門（“大數(shù)據(jù)部門”、“人工智能開發(fā)部”等）之間存在著一條看不見的溝壑。而溝壑兩端的雙方往往采取避而不見的態(tài)度，而不是搭建橋梁；極客與HR成了兩種互不理解的生物。這種看似荒謬的狀態(tài)，卻存在于一些最尖端的公司里。

影響HR地位的因素之一是勞動力市場供需關(guān)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展飛速時，勞動力受到追捧，人員流動大，而HR也因此站到了中心，他們身負(fù)為企業(yè)擇選良才的使命。而經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩時，HR的工作重心轉(zhuǎn)移至內(nèi)部驅(qū)動，不知不覺地成了“公司里最婆婆媽媽的角色”——督促員工績效、向管理層提出種種改革建議等等。

但Cappelli認(rèn)為，“雖然誰都討厭嘮叨，但企業(yè)離不了HR這樣有益的‘嘮叨’，否則會病入膏肓而渾然不知。”

在一次HR峰會上，Cappelli讓在場的HR高層總結(jié)了一些他們面臨的迫切挑戰(zhàn)：
如何在培訓(xùn)以外發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力？
在塑造企業(yè)整體文化的過程中，HR可以發(fā)揮什么作用？
如何培養(yǎng)關(guān)鍵崗位的繼任人選？
如何鼓勵/驅(qū)動管理者承擔(dān)更多責(zé)任？以及是否應(yīng)該有這種激勵？

對此，沃頓商學(xué)院的教授們提出了以下建議：

建議1 做數(shù)據(jù)的掌舵手
現(xiàn)在的HR部門處于數(shù)據(jù)引擎的大后方，但其實(shí)HR也可以向前跨一步來到數(shù)據(jù)的前線，用數(shù)字為自己的“嘮叨”撐腰，使HR部門的重要決策有數(shù)據(jù)的支持。通過“感覺”來管理，顯然已經(jīng)是行不通的了。

對此，Cappeli教授給出的具體方法是：從你公司的IT部門專門挖掘一個數(shù)據(jù)/機(jī)器學(xué)習(xí)小能手，向ta學(xué)習(xí)。要注意的是，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)分析與傳統(tǒng)意義上的從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看問題是不一樣的；后者更多的是用數(shù)學(xué)模型來衡量變量之間的關(guān)系，而現(xiàn)在需要引進(jìn)的是機(jī)器學(xué)習(xí)（machine learning, 人工智能的核心）。作為計(jì)算機(jī)科學(xué)的一個分支，機(jī)器學(xué)習(xí)將建立可以從數(shù)據(jù)中獲取新知識的系統(tǒng)。

通過這樣的數(shù)據(jù)分析，你會發(fā)現(xiàn)一些模式、一些規(guī)律，其中只有部分是有用的，學(xué)會識別并作出預(yù)測。這樣的數(shù)據(jù)小幫手哪里去找？其實(shí)并不需要是資歷豐富的老員工，也許就是你們公司新招的大學(xué)生，關(guān)鍵是ta要有這樣的專業(yè)技術(shù)。

Cappelli教授指出，當(dāng)一個公司的管理大腦也開始由IT部門掌控時，會產(chǎn)生很危險的局面，使公司在管理上、尤其在人力資源領(lǐng)域出現(xiàn)很多盲區(qū)，所以HR必須加入到數(shù)據(jù)的對話中來，而不是被動地接受自己的角色弱化。

建議2 植入戰(zhàn)略
來自HR高層的另一個困惑在戰(zhàn)略層面：現(xiàn)實(shí)中，沒有一種戰(zhàn)略能解決所有問題，但有時候，公司會給出一個既定戰(zhàn)略，然后要求所有人跟著走。但實(shí)際上，一百種狀況可能需要一百種戰(zhàn)略，或者需要一種靈活機(jī)動的戰(zhàn)略。

對此，Cappelli認(rèn)為，一方面HR可以告訴業(yè)務(wù)部門，我們可以為既定戰(zhàn)略做些什么；另一方面，讓這些部門了解到，HR并不是要左右他們的決定，而是讓他們獲得更多有助于決策的信息，當(dāng)業(yè)務(wù)部門只關(guān)注某個數(shù)據(jù)指向的所謂的“最佳戰(zhàn)略”時，HR也可以同樣用自己的專業(yè)研究打開另一個視角，提供一些說明問題的數(shù)據(jù)，證明有時候一個單一的戰(zhàn)略是行不通的；而最后，HR要保持“聽不聽由你們決定”的中立立場，以退為進(jìn)。為了把自己更好地“植入”業(yè)務(wù)，HR可以以項(xiàng)目為切入點(diǎn)，發(fā)揮自己的作用。

建議3 用文化撐起半邊天
“改變文化需要很長很長的時間”
——沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授Sigal Barsade

企業(yè)文化就是HR的優(yōu)勢，因此HR決策者要特別關(guān)注自己創(chuàng)造出的產(chǎn)物。但是，如何改變文化？如何管理文化？做這些的目的和好處是什么？為了回答以上問題，Sigal Barsade教授認(rèn)為HR還要問以下三個問題：
1. 在你的企業(yè)里，什么樣的行為獲得嘉許？
2. 在你的企業(yè)里，升職依靠的是什么？
3. 在你的企業(yè)里，被嚴(yán)禁、處罰的行為是什么？

這些問題非常關(guān)鍵，因?yàn)楸芸嘹厴纺巳酥灸堋?br />與企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)不匹配的文化無法幫助企業(yè)更好地生存。Barsade指出，即使你的文化價值看上去無懈可擊，若是沒有組織架構(gòu)的支撐，也就沒有什么用武之地。例如，有無數(shù)的企業(yè)在倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”的文化，但它們的內(nèi)部政策和激勵機(jī)制卻和文化自相矛盾——把員工按績效排名，排名低的遭到淘汰等等。

就像冰山只露一角，文化的意義和影響也有很大一部分隱藏于表面之下，無人察覺，我們只是理所當(dāng)然地接受了表面部分。一個組織的文化其實(shí)肩負(fù)著一些最根基的問題，例如：我們以何為生？它影響著員工的一舉一動。如果這種影響是潛移默化的，員工就會自發(fā)地管理自我，比從外部或上級來的強(qiáng)制規(guī)定要有效得多。

此外，企業(yè)的視覺標(biāo)識是文化的具象化體現(xiàn)，是傳播企業(yè)價值的載體。

全球食品巨頭AMD用蘆筍的形象來代表對于研發(fā)高風(fēng)險產(chǎn)品的決心。蘆筍雖然收益好，但耗費(fèi)高、生產(chǎn)難度大。AMD由此創(chuàng)立一個“蘆筍獎”，專門用于表彰每年最佳失敗項(xiàng)目，傳遞出了“允許冒險”的企業(yè)精神； Airbnb的企業(yè)logo表達(dá)了 "人"(people)、“居所”(places)和"愛"(love)的含義，與公司市場策略所傳達(dá)的訊息相吻合。

因此，設(shè)計(jì)企業(yè)視覺標(biāo)識時，也應(yīng)考慮哪些元素是在企業(yè)里有號召力的，能夠引起共鳴的，能夠更好地幫助企業(yè)文化的建設(shè)。

那么，“強(qiáng)大又成功的企業(yè)文化”究竟是什么樣的？Barsade總結(jié)出了一些共有的特質(zhì)：
與企業(yè)的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配；
員工深知自己的文化，并從招聘起到各個工作環(huán)節(jié)都自發(fā)地貫徹這種文化；
高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮著持續(xù)的管理價值；
符合行業(yè)背景，并能幫助企業(yè)為環(huán)境的變化做好準(zhǔn)備。

如果HR想要改變組織文化，則需要關(guān)注以下方面：
充分了解舊文化與新文化，知道改變的原因；
驅(qū)動文化的是企業(yè)的管理理念和愿景。最重要的是管理層認(rèn)可什么，他們關(guān)注、衡量和控制哪些方面，以及新文化對于團(tuán)隊(duì)績效的影響；
有針對性地引進(jìn)能夠改變企業(yè)文化的新員工，并持續(xù)激發(fā)他們的熱情。招人的標(biāo)準(zhǔn)不僅是技能的匹配，還要有文化的契合。

來源|knowledge@wharton
原題|Has Human Resources Lost Its Edge in a Tech-driven World?
編譯|中歐商業(yè)在線

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